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海上絲路踏浪行——記股份公司改革開放40周年先進“新典型”米振柱同志


發布日期:2019-03-06 信息來源:黨委工作部 字號:[ ] 分享

本报记者  李国欣 陈俊  本报通讯员 叶敏




2018年8月9日,水電三局年中工作會召開了,而主席台上卻有一位領導缺席,這位領導就是米振柱,現任水電三局副總經理兼國際公司總經理。此時,米振柱正在2萬公裏之外的非洲西海岸,忙于考察項目、對接政府。

在30年的職業生涯裏,米振柱以務實創新的工作作風、紮實突出的工作業績,先後被評爲水電三局“優秀共産黨員”,中國電力建設集團“安全生産先進個人”,陝西省“勞動模範”榮譽稱號。2008年,米振柱擔任項目經理的烏金峽水電站項目部被中華全國總工會授予“全國五一勞動獎狀”。心懷責任,敢于擔當,勇立潮頭,善作善爲,米振柱帶領廣大幹部職工搶抓市場機遇,優化發展體系,強化管理水平,持續推動企業創新創效。

理念先行,勇于創新因以創效

1989年,中國的改革開放進入第10個年頭,19歲的米振柱在這一年參加工作,曆任蔺河口項目施工處副處長、小峽施工局機電物資部部長、小峽施工局副總工程師、柴家峽項目經理、烏金峽項目經理、苗家壩項目經理、橙子溝項目經理、一分局副分局長、西北分局黨委書記。

2010年,米振柱就任水电三局总经理助理兼第一分局局长,为推动第一分局走上持续、稳定、长足发展的道路。米振柱带领班子提出从建设美丽西北、促进西北崛起、服务三局总体发展战略的思路出发,制定了三至五年的规划,确立了分局发展目标,即“强抓稳固甘肃市场,强力挺进青海市场,稳步、有序进入新疆、内蒙古、市场”。 按照这个发展思路,抢抓机遇,拓展市场,转型升级,谱写了一曲科学发展、和谐发展、持续发展的华彩乐章。

在水電三局大的制度框架下,米振柱先後在分局範圍內探索、試點新的管理方法,並在實踐中成功實現了增效益強管理的目標,受到水電三局領導和有關部門的肯定和高度評價,也受到兄弟單位的交流和借鑒,爲水電三局整體管理上水平做出了積極貢獻。

未雨綢缪,做好項目前期策劃工作。雖說“好的開始是成功的一半”,但往往“萬事開頭難”。一個項目從工程的跟蹤和招投標到合同簽約、進場前的准備,米振柱帶領團隊做足了功夫。組建項目班子成員,從源頭參與了解;進行全體動員,調配各類資源;成立項目前期策劃領導小組,負責前期准備工作;成立水電隊和設備管理項目部,對中標項目的水電鋪設和設備配置進行整體策劃,每一項看似平常的工作落到實處,都是在爲項目“減壓、減負”,爲後續的合同簽訂和項目經營打好基礎。以2012年分局中標的烏海湖項目和神樹項目爲例,分局在投標前擬定了參建該項目的負責人及各專業負責人,組織以上人員和擬參加承建的協作隊伍進行現場勘查、項目前期資源配置、項目管理模式、重大施工方案等進行了討論和論證,進場施工後,項目就減小了“適應期”和“磨合期”,使項目迅速進入正規軌道,取得了良好成效。

和諧共贏,培育可靠的分包及協作隊伍。如今在第一分局“協作隊伍強,則分局強”的理念已經深入人心。早在2009年,米振柱就意識到能否把好分包隊伍的選擇關,不僅關系到工程施工成本、進度、安全質量管理等方方面面,還與分局和項目經營成效密不可分。于是,米振柱帶領班子成員根據電建集團、水電三局大力倡導的“陽光、高調、公開”培育一些誠信合作夥伴的整體思路,制定完善協作隊伍考核機制。通過對協作隊伍進行季度、半年評價考核,提高協作隊伍的管理水平和履約能力,淘汰一些實力和信譽不佳的協作隊伍,培養一批相對穩定、技術熟練、有信譽、有實力、可靠的協作隊伍,降低了協作隊伍合同履約風險,爲分局的持續發展奠定了基礎。2009年至今,第一分局已連續十年召開“兩商(承包商、供貨商)”聯誼會,形成了“互利互贏、共謀發展”的經營理念和合作關系。

精益管理,固本强基提质效。在推进精益化管理的过程中,米振柱全面推行“精细、精确、精益、精心”四精管理法, 带领第一分局机关各职能部门全面梳理完善各项管理制度、业务流程,整合各种资源,统一业务流、工作流和管理层次之间的关系,突出“集成与控制”的理念。每中标一项工程,分局都对项目的前期策划、施工组织、优化方案、经营目标、重大节点进行统一策划,发挥分局的管控职能。项目在管理过程中突出执行准确和管理精细,突出现场管理和业务协调。针对经营工作中存在的重点和难点问题,建立目标管控“巡检”制度,成立了“经营审计组”和“安全技术组”,全面对项目各方面管理工作进行了检查、指导和帮助,对项目存在的问题及时提出解决方案。

這些管理理念和管理模式經曆幾年磨砺後,日臻成熟並不斷在實踐中應用,管理成效也逐步顯現。分局的整體執行能力、自主發展能力、自我造血功能、項目盈利能力、工程管控能力得到明顯提升。各項目前期策劃到位,過程控制嚴密,合同履約良好,得到社會各界及業主、監理好評。

2009年到2014年,分局施工規模與經濟效益更是實現了翻番,施工實力進一步增強,分局在西部的品牌效應初現。

2009年完成産值4.7億元,實現利潤8200萬元,完成市場開發5.23億元。2010年完成産值6.4億元,實現盈利2745.92萬元,完成市場開發9億元。2011年完成産值5.56億元,完成市場開發5.91億元。2012年完成産值7.33億元,完成市場開發5.35億元。2013年完成産值10.66億元,完成市場開發12.79億元。2014年完成産值10.09億元,完成市場開發34.71億元。分局在五年內持續盈利減虧約1.49億元,連續五年都名列水電三局前茅。

2009年以來,先後成功進入新疆、內蒙等新市場區域,著力打造水電品牌,爲水電三局在內蒙古等區域市場營銷工作做出了積極貢獻。2011年中標青海瑪爾擋水電站工程,扭轉了第一分局在青海區域缺少大項目支撐的局面,爲水電三局在青海區域市場形勢整體好轉創造了有利條件,並于2014年中標青海瑪爾擋水電站大壩標約28億元人民幣,開創了水電三局近幾年水電工程單項合同額之最。

在此基础上,从2011年起,积极主动与兰州市政府、乌海市政府、邓州市政府、兰州经济技术开发区等政府部门建立了良好的合作意向,并于2013年、2014年有序进入兰州新区、邓州湍北新区、乌海市政等地方政府的基礎設施建设工程。

臨危受命,把脈問診針砭時弊

水电三局國際業務曾一度取得辉煌成绩,但到2015年,因国际形势复杂多变、应付高端市场的能力不足等因素影响,出现坍塌性项目亏损,造成内部资金紧张,外部信誉受损,國際業務发展陷入前所未有的困境。米振柱临危受命,担起了水电三局副总经理兼国际公司总经理的重任。

毫无國際業務管理经验的米振柱到任后,半年时间里6次深入国际市场开展实地调研。从东南亚到中东、从北非到西非,从刚开始的无知无畏到后期对国际市场、项目履约能力的认知了解,都让米振柱感觉到了前所未有的压力。但米振柱没有气馁、没有放弃,主动转变观念,加强学习,出动出击。3个月1次进入重点项目、重点国别开展调研;1个月2至3趟到集团平台公司,集团国际和兄弟单位对接沟通交流学习。功夫不负有心人,经过3年的付出和努力,围绕机构体系优化、市场营销、项目管理等方面重点发力,水电三局國際業務出现逐渐向好局面。

2015年,在水电三局领导和支持下,原来的海外事业部更名为国际工程公司,机关职能部门转变为生产经营二级单位。米振柱通过优化組織機構,逐步建立形成了“国际公司本部——区域分公司——项目部/代表处”三级项目管控和市场营销分级管控体系;组织国际公司机关各职能部门进行大部制改革,从人才体系、薪酬办法、市场营销、项目履约等各个管理环节方面的规章制度进行全面梳理,有效提升整体管理效能;有序疏导分流海外业务退场回国人员和清理长期不在岗人员,推动公司國際業務轻装上阵;同时,在水电三局做大做强海外业务战略背景的引领下,将國際業務优先发展战略前置,引导水电三局二分局、制安分局、一分局、五分局、基础建筑分局和设计院先后独立或协同走向国际。

力挽狂瀾,頂住高壓扭虧止損

如果说市场的拓展和延伸,给水电三局國際業務注入了新活力和新希望,那么,新中标项目的良好履约管理、老旧项目的减亏扭亏,则是逐步改善了國際業務步履维艰的状况。

2017年,米振柱在水电三局领导的支持帮助下,努力创新经营管理模式,逐步推进卡塔尔、东南亚、几内亚、阿尔及利亚四大区域“项目群”管理和区域资源优化整合。米振柱利用项目群以点托面,以点带面,有序的夯实國際項目,充分调动区域资源、信息共享,有效提高资源利用率、提高区域抵御内外部风险能力、有效降低项目履约成本。

同時,米振柱積極推進項目精細化管理和動態化管理,建立以進度促産值、抓成本增效益的經營思路,履約管控取得顯著成效。其中,蘇阿皮蒂項目全面實現了2017年生産計劃及經營目標的雙豐收,較好了緩解了國際公司的資金壓力,實現了五險一金和新開工項目的管理費的足額上繳,也得到了幾內亞政府、業主、監理及總承包商CWE的一致好評,贏得了良好的信譽。

米振柱通過多次談判、多方溝通,對潛虧項目主動采取措施,部分老舊項目、虧損項目也逐步觸底、有序著地。其中,阿爾及利亞兩房項目的減虧成效顯著,其中瓦德3482項目完成年度減虧目標976.07萬元,蓋勒瑪項目及時解約江蘇中磊分包商,有效壓減成本支出超千萬元人民幣。

遠渡重洋,促成中外交友合作

針對水電三局面臨的國際環境,米振柱緊跟國家“一帶一路”倡議、電建集團戰略布局和水電三局“十三五”規劃目標,前瞻性實施新階段市場營銷體系優化建設。

3年來,水電三局海外市場布局持續拓展,先後組建東南亞、西非、中東、北非4個駐外分公司和12個代表處,全面開展市場前端營銷。借力水電三局高端對接營銷,米振柱加強與電建國際各部門、區域總部有效對接,在西非、北非、亞太、中東區域等10多個重點國別建立了密切的合作關系。

同時,米振柱還積極推動公司與各窗口單位、非傳統領域主體單位的合作,促成水電三局與航天長征、北京院、中甘國際、大連國際、雲南國際、陝建六公司等企業簽訂了戰略合作協議,戰略合作夥伴增加至21家。通過信息、資源共享,人才、技術交流等方式在多領域拓展合作關系,培育市場機會,取得了較好的成績。

2015至2017年,水电三局國際業務新签合同完成合计163.09亿元,完成电建集团下达公司國際業務新签指标160亿元的102%,先后中标几内亚苏阿皮蒂水电站、老挝南欧江一级水电站、磨丁至万象线铁路工程项目施工IV标段、老挝南公1水电站、缅甸L矿采矿剥离项目以及斯里兰卡国道修复和扩建工程、几内亚阿玛利亚水电站进场公路项目。

“我們要在防範風險的基礎上,利用我們現有區域裏面的能力、經驗、甚至說是教訓,再落地一些力所能及的、爲公司創造利潤和打造國際能力建設的一些項目”,米振柱說。

以人爲本,激活企業發展後勁

人才是企业可持续发展的根本,是企业最宝贵的财富。但无论是打造第一分局西部品牌建设的过程中、还是在振兴公司國際業務的道路上,都面临着人才匮乏短缺的问题。米振柱同志坚持以人为本,坚持具体问题具体分析,因地制宜的制定人才培养和激励措施,激发企业发展活力。

2010年,面對第一分局“技工青黃不接,特殊工種儲備不足,年輕管理人員趨向化,欠缺管理經驗”等問題,米振柱采取“請進來輔導、送出去培訓、政策上鼓勵、經濟上支持”等措施,使技能人才短缺現象迅速得到改觀。米振柱提出“聚合分局機關優秀人才,全面加強項目指導;建立專業人才庫,加大年輕幹部培養”的思路。通過每年進行專業人員等級評定制度,建立各類專業管理人才庫;實行“師徒協議”制,制定獎懲制度和考核標准,定期考核,積極兌現,提高項目人員的業務能力。組織項目對青年人才突出經營管理、組織領導能力和團隊精神的培養,使米振柱們快速成長成才,並通過選拔把優秀的人才聚合到分局機關及項目領導崗位、關鍵崗位,強化機關能力建設,較好地提升了分局整體管控能力。

针对國際業務人才培养断档,人才储备不足等问题。米振柱同班子成员一同优化薪酬考核体系、开展岗位公开竞聘、建立交流轮换制度、集中进行业务培训,把一些对三局归属感较强、年富力强、愿意以三局国际事业为平台,在区域、机关和项目岗位上发挥较好的干部补充到了班子、分公司和重特大项目部管理层内。经过两到三年的锻炼和培养,逐步形成了一批未来能够为三局国际挑大梁的年轻优秀人才梯队。

米振柱尤其注重加強人才屬地化建設工作,積極推進幾內亞和老撾區域人才屬地化試點建設,依托在建項目對當地勞工進行在崗技能培訓,有序轉化和提升爲區域市場和項目所用的長期優秀的技能資源,降低項目和協作隊伍的成本。

2017年,米振柱牵头,组织起草了水电三局國際業務“十三五”发展规划,强化了战略引领,提出了逐步将国际公司打造成专业的综合管理平台,引导水电三局二级单位积极走向国际的目标,勾画出水电三局國際業務未来发展的蓝图。

“我想著我一定在三年之內把國際公司的班子、部門和項目的人集中布局完善,爲後面的一些年輕人創造一些好的條件和基礎”,米振柱說。

一段征程,一番磨砺!一個崗位,一份責任!無論深處西北,還是遠赴海外,米振柱身上都體現著“自強不息,勇于超越”的水電三局企業精神,這與新時代對國有企業領導幹部的要求高度契合。

一帶一路,追夢的旅途。從東方來、向西方去的米振柱,正佩戴著“POWERCHINA”的標識劈波斬浪,奮勇前行!





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